战略引领　凸显实绩

　　——浅谈绩效管理在仁和酒店集团的运用

　　◎ 杭州仁和酒店集团有限公司党委书记、董事长、总经理　沈幼强

　　一、实施背景

　　绩效管理是能够帮助企业经营者提高管理水平，减轻管理压力，建立自上而下、层层分解的目标体系，绩效管理使每个企业明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与企业的目标一致，是企业战略目标实现的一种手段。

　　国有企业在设置绩效考核时，除一般企业的属性外，还有它的特殊性。这个特殊性主要有以下两个方面：

　　一是传统观念。考核者在确定指标、制订考核方案时，往往会因顾及面子、怕得罪人，怕枪打出头鸟。而被考核者习惯于在接受考核时，想尽办法去讲完成任务有多困难，去分析完不成的客观原因很多，“会哭的孩子多吃奶”的传统思维也让他们认为似乎不讲困难就会吃亏，总希望自己指标有保险带，确保能完成。

　　二是制度约束。受到工资总额、干部员工的工资比例控制等因素，制定考核方案时，往往瞻前顾后、脱离市场，从而使考核失去了激励的本质，容易回到吃大锅饭的老路。

　　不是按市场规律以科学测算为基础的考核，最终消磨了干部员工的工作激情、拼搏斗志，同时也在一定程度否定了经营者的努力和付出，使我们的工作很难有创新和突破。

　　综合以上原因，为了进一步完善绩效考核体系建设，客观、准确地评价各层级的工作绩效，充分发挥绩效考核在企业发展中的激励作用，形成“多赢”局面，仁和集团自成立之时就牢固树立绩效管理理念，通过考核来促进企业良性发展。

　　二、绩效考核，无处不在

　　在绩效考核制定过程中，我们始终以“分层考核、灵活标准、因地制宜、奖惩分明”为导向，同时，考核方案又坚持四个原则，即：

　　1、责、权、利相一致原则，有多少责任，就有多少权利，享受多少利益；

　　2、效益导向与战略导向相结合原则，既要看当下的效益，又要考虑企业长远的发展；

　　3、经营效益考核与工作目标考核相结合的原则，既要看直接的经济效益，又要看实现效益的支撑；

　　4、激励与约束并重原则，既要调动积极性，又要体现国企的规范性，符合合法、合情、合理。

　　在每次制定绩效考核前，我们都要对当年的指标任务进行认真分析研究，对考核内容进行评估，并广泛征求意见，这样既有利于抓住重点，又切合实际确保目标完成。

　　根据年度工作目标和战略任务，我们结合自身实际，坚持可考即考、应考尽考，分别实施了以下几个方面的考核：

　　一是公司副职考核，主要以班子分工的任务差异化为主导。

　　二是成员单位正职考核，主要以完成目标任务经营责任化为主导。

　　三是职业经理人考核，主要以战略导向化为引领，解决企业难点、痛点，比如更好的实现拓展和经营。

　　四是总部职能部门的考核，主要以提高工作效率为主导，更好地做好管理与服务。

　　五是专项任务考核，主要以阶段性重点工作为主导。

　　在具体考核工作中，我们力求实现抓重点、攻难点、出实效，并辅以契约化管理形式。

　　一是对班子副职的考核，对副职的考核大家都会觉得有难度，因为副职主要是协助正职开展工作，对经营绩效结果一般无直接联系，又涉及到班子间的关系处理，所以通常采用按正职考核结果的固定系数方式来确定方案。这样既比较简单，又能处理好关系，不得罪人。但是，这样的操作会不经意间低估了副职的作用，还会影响能力的发挥。因此，我们根据企业的重点工作、副职岗位的定位和实际分管工作内容，制定“战略指标+经营指标+工作目标”考核体系，以分管工作为主导，目的就是为了重点突出副职的价值创造，使副职价值贡献和薪酬回报相匹配，在工作实绩考核的基础上实现多劳多得。

　　二是对成员单位的考核中，对正职领导的考核以经济责任为主要目标，专门设置了GOP（营业利润）考核，既保持酒店行业特有的惯性指标，让经营者承担能反映自己实际经营能力的指标。同时对完成商旅集团下达的归母净利润指标又有直接联系。为了让其他各项工作任务全方位落地，我们还要求各单位自行制定副职高管及部门的考核，方案报备至公司。学习阿米巴的“量化分权”模式，让绩效考核由上到下，由大到小，分层逐步推进，激发每个员工的活力，促进经营指标和工作目标层层分解，落实到位。考核中，为防止因测算偏差和特殊原因影响考核结果，我们还设置了绩效封顶，做到结果可控，一般为上年效益年薪增提部分的110%。

　　三是实行总部职能部室半月度考核。公司总部是企业的运行中枢，在做好上情下达的同时，更要做好对成员单位的服务工作，我们对总经理办公会上布置的重点工作进行分解，各职能部门进行任务领办，每半个月对工作完成情况进行检查，最后由考评小组进行打分量化，实现日常、年度都有绩效管理机制。通过这一手段来进一步提升工作效率，提高总部效能，避免机关化、行政化。

　　四是对重点工作的专项考核。我们对新建项目、项目改造、企业改制、争取政府补贴及非经营性收入、项目推荐等都进行了考核。很多人认为这些专项性的考核看起来都不是企业的主要任务，没有必要花精力去思考、去实施。但我们认为，这些工作完成的好坏，往往和企业全年的工作目标和战略目标有着密切的联系。比如在新建项目、项目改造的考核中把较难把控的投资控制、施工安全、廉洁自律、工程质量、施工进度、实现预期效益等环节，通过考核来把控，这样有力的确保了工程的消防安全、廉政安全、促进项目保质保量完成。还有像政府补贴、非经营性收入的争取方面，目的也是希望通过考核来激发经营者的对各类优惠政策争取的积极性，实现对企业经济效益的补充。同时，我们还对招商国旅、仁和饭店改制、数字仁和项目等这些阶段性重点工作进行考核，并通过考核，确保了任务的如期完成。

　　三、取得成效

　　一是经营业绩方面。公司2016年初成立，2016-2018年的营业收入和利润总额实现了连续上涨，2019年新增17个拓展项目，实现战略营业收入6.4亿元，完成战略经营性营业收入指标的101.46%，是历史上最高的一年。

　　二是干部培养方面。从仁和集团成立至今三年时间，已培养输送商旅集团二级企业正职领导干部2名，培养引进仁和集团下属成员单位主要负责人10名，副职高管8名，同时还培养了一大批有“绩效管理”理念和运用实践的经营管理骨干。

　　三是获得荣誉方面。成员单位陆续获得浙江省著名商标、浙江省知名商号等称号。团队成员被评为省市劳动模范、杭州市优秀企业家、浙江省饭店业风云人物等称号。2家酒店被评为浙江省金桂级品质饭店，4家酒店被评为浙江省银鼎级特色文化主题饭店，1家酒店被评为杭州市优质饭店。

　　四、存在的问题及应对措施

　　一是对成员单位个性化考核还不够突出。2020年我们将进一步优化差异化考核方案，在考核细则的设计中加大成员单位特色亮点工作的考核力度，如党建品牌的创建、智能酒店的打造、仁和品牌的落地、数字仁和的推进以及对项目的拓展提高分值，促进公司战略目标的有序推进。

　　二是考核周期过长，不利于及时纠偏。由于考核是以年度为周期，当经营者能力存在欠缺，特别是新聘职业经理人或新提拔干部，中间阶段缺乏激励和考核，导致了到年终才反映出问题，不利于及时纠正。下一步我们将准备增加职业经理人半年度的考核、对挂职干部实行季度考核，对不符合要求的干部及时调整，确保国企干部想干事、能干事、干成事。