从短跑冲刺到长效价值，如何得胜？

　　存量酒店开始“轻改革新”

　　◎ 记者 刘 青　通讯员 王丹丹

　　随着酒店住宿新增供给放缓以及商业地产供需转折带来的结构性调整窗口，酒店行业步入“存量常态化”新时代。机构数据显示，2011-2018年间，国内新开酒店数量持续递增；按照行业常规的5-8年的更新周期，过去十多年间开业的酒店，很多都已经到了需更新改造的阶段。

　　存量酒店成为酒店品牌的必争之市场。据统计，去年一年中国内地市场换牌酒店数量增加显著，较上一年增加超过70%。这一数据凸显了国内酒店业日趋激烈的品牌竞争态势，揭示了酒店品牌迎来存量博弈时代。

　　向存量要发展，早已成为行业共识

　　众多上市酒旅公司财报数据显示，存量改造与中高端酒店产品的迭代，共同构成了当前酒店集团的核心发展战略。

　　例如，华住集团就曾提到其中高端酒店将以存量改造升级为主；首旅如家透露，未来改造存量酒店数量的占比将达到10%—15%；东呈酒店的老店翻红计划已经更新到了“3.0”阶段。

　　今年以来，锦江酒店（中国区）针对存量市场推出“金蝉计划”，旨在通过运营品牌、商务政策等多维赋能，促进品牌的高质量签约；同时为更多酒店投资人提供优质酒管服务，为其收益保驾护航。

　　记者观察发现，存量博弈1.0时代，各大酒店集团纷纷推出软品牌或者轻改品牌，主要通过连锁品牌的品牌力快速覆盖收编单体酒店，实现集团规模增长；存量博弈2.0时代，不仅是连锁品牌对单体酒店的收编，更是连锁品牌之间的翻牌战——在这个过程中，规模不再是博弈的核心、提质增效才是核心，一批诸如“金蝉计划”的专门针对存量酒店改造升级的解决方案由此诞生。

　　“过去简单的贴牌式跑量式的存量翻牌，在带来连锁品牌规模增长的同时，也暴露出一些问题。例如品牌换来换去，单体酒店的效能并未真正提上去、酒店生意并没有明显的好转或提升。”一些酒店投资人表示，连锁品牌的存量争夺，必须要能带给存量投资人“质价比”。

　　行业内普遍认为，存量博弈新时代的鲜明标志在于：从品牌的快速拓展到具体项目的精耕细作的思维转变。

　　“轻改模式”当道，品牌升级被重新定义

　　“就当下的投资环境来看，无论是投资人还是品牌方更倾向于轻改模式——改造时间短、投入成本少、回报周期更快。但从存量市场这几年的发展来看，过去的轻改过多地停留在硬件焕新——也就对老旧物业的翻新改造，而忽略了运营升级——特别是结合外部市场变化和竞争环境来对存量酒店进行运营加持。这就导致，轻改的价值并没有充分发挥作用。”有着10年酒店投资经历的资深人士表示，在新一轮的存量改造中，连锁品牌必须聚焦运营价值——让老旧酒店有生命力，因此一场“革命”不可避免。

　　首先，优化准入条件，强调精选物业。

　　一家酒店的成功，它必定是由先天基因条件和后期运营加持合力而成的结果。就行业发展40年来看，中国酒店市场形成了大量以传统全服务酒店为代表的存量资产，其规模大约为2万家。业内专家指出，酒店业将进入“碎片化”竞争时代，三四星级的存量酒店改造大有可为——这部分存量资产可以提供比较大的操作空间，改造重点可能集中在中端和中高端饭店上。

　　其次，围绕降本增效，创新商业模式。

　　不以“降本增效”为目的的存量改造基本会沦为“瞎烧钱”。围绕降本增效，支撑这一商业模式落地的关键策略在于“轻改造”与“高赋能”。

　　据非繁城品方面透露，每一个进入金蝉计划的酒店项目，在前期选址阶段就会制定精细可量化可执行的ADR增长方案——利用好综合网评、精准4P（产品、定价、渠道、推广）、早餐升级这三驾马车。

　　据了解，非繁城品北京王府井南锣鼓巷店，单房改造约0.26万，轻改总投入15万；改造前酒店均价300元、出租率80%、平均实际应收240元，改造后的三个指标分别为482元、83.8%、404元——实现本阶段全线上涨。

　　轻改品牌，不能把“人”做轻

　　连锁品牌想要做好存量市场，需要贯穿于存改项目的前中后期，从选址到改造到经营，都是一场考验耐力、责任心与能力的持久战。

　　“很多时候，投资人并不是没钱投酒店，而在于，相较于短期的政策吸引，我们更关心后续发展，长效管理才是关键”有酒店投资人告诉迈点，短期的优惠或政策可以快速吸引一波儿投资人的注意力，但存量酒店的长期成功须依赖于稳定且高效的管理体系——通过精细化的管理确保每一家酒店都能实现蜕变。

　　“我们的存量改造一定是投资人满意度、顾客满意度和员工满意度的三位一体战略组合。”锦江酒店（中国区）大湾特区总经理薛洪亮人为，轻改品牌，应该着重加大对“人”的投入，从组织到个体去充分调动人的积极性为门店创造更大价值。

　　例如，之所以将（80间房以上）存量酒店作为轻改的重点项目，其中的一个重要考虑就是利用房量优势充分发挥人效价值。

　　又如，在人效提升的过程中，非繁城品也很重视利用文化融合的品牌特性来做管理——将属地文化与公司文化、非繁城品的品牌文化融合融入到门店管理之中，形成独特的文化氛围；鼓励店长将门店视为自己的作品。通过从“我们的店”、“我的店”到“我们家”的逐层管理理念升级，构建起家人文化，增强团队的归属感和责任感。

　　其中，“员工满意度”列入三大核心战略之一，关注“门店员工贡献值”，让基层“动”起来。员工满意度是提升提升服务质量和顾客体验的关键。通过设立员工门店贡献值考核、改善宿舍和员工餐标等措施，可以显著增强员工的归属感和工作积极性。

　　同时，为提升员工满意度，非繁城品更为重视文化和人文氛围的营造。通过培训文化、温馨家园、读书会等软性措施，打造具有品牌特色的企业文化，增强团队凝聚力和向心力。

　　“轻改，并不是什么都轻。人的方面尤其是不能轻，我们要重视人文关怀。”薛洪亮强调，轻改，不只是硬件的改造，更是软件的提升，在员工标准、员工培训、员工服务、员工关怀与成长方面都要比其他品牌更为精雕细琢，以此才有能实现门店管理100%精细化。